¿Qué características deben reunir los futuros líderes de la empresa familiar?

Una de las razones, entre muchas otras, por la que los padres retrasaron su jubilacin y el momento de ceder el testigo a sus hijos es por la creencia de que todava no estn preparadas para asumir la responsabilidad de ocupar los puestos de mxima en responsabilidad la empresa familiar. Cuando llega el momento del relevo, muchas familias empresarias se preguntan si las aptitudes y las competencias de la siguiente generación son las adecuadas para dirigir la empresa familiar y si los sucesores renen la formación, el talento y el talante necesarios para gobernar con xito la compañía .

En algunos casos, incluso los mismos sucesores se preocupan, en el momento de tomar las riendas del negocio, por si cuentan con la confianza y el apoyo de la familia y cierta inseguridad sobre sus deficiencias, debido a la presin de tener que estar a la altura de sus padres. Sin embargo, con una buena planificación del relevo generacional, se puede ir perdiendo espacio para que la generación entrante comience a asumir responsabilidades de forma gradual, mientras que la generación destacada se va trasladando poco a poco a posiciones no-ejecutivas en los órganos de gobierno , menos vinculados al da a da de la empresa familiar.

Pero volviendo al tema del perfil y de la formación de los futuros sucesores. ¿Qué características debe reunir la siguiente generación? ¿Deben tener los hijos el espíritu emprendedor y el perfil de sus padres? Qu competencias deben desarrollarse y potenciarse para ejercer bien el papel de lderes y que los dems les reconozcan como tal? Todos somos vlidos para dirigir un negocio?

Respondiendo a la primera de las dudas del prrafo anterior, los rasgos que definen a un buen potencial lder son muy diversos y no se centran solo en su personalidad, sino que se trata de caractersticas tanto cognitivas y psicolgicas, como factores motivacionales, sociales e, incluso, condiciones físicas. Además, es importante tener presente que la naturaleza del liderazgo es distinta en los diferentes niveles y contextos de la empresa familiar (familia-empresa-propiedad).

Aun así, podemos afirmar que s que existe un estereotipo de lder, que responde a una persona carismtica, con don de gentes, inteligente, motivada, valiente y altamente resolutiva. Sin duda, estos rasgos son muy útiles en el ámbito laboral y también en la vida personal. Además, para ejercer un liderazgo eficaz también será muy importante que el lder tenga una conducta ejemplar, para motivar e inspirar al resto del equipo.

En este sentido, el escritor norteamericano y experto en educación Tim Elmore diferencia precisamente dos tipos de líderes: los líderes naturales y los líderes circunstanciales. Los primeros son los lderes natos, que lideran porque les sale de dentro, porque forma parte de su forma de ser, estn motivados, comprometidos y calificados, son disciplinados y han desarrollado sus competencias personales y profesionales de forma brillante. Este primer tipo responde al estereotipo de lder que hemos comentado en el prrafo anterior, pero se estima que solo un 10-15% de la sociedad rene estas caractersticas.

Y qu pasa con el restante 85-90% de la sociedad? Este gran porcentaje de personas son líderes circunstanciales. Es cierto que algunas pocas personas tienen la suerte de nacer ya con grandes dotes de liderazgo, pero eso no significa que, los que no son lderes natos, no puedan ‘brillar’. Todas las personas tienen la posibilidad, en un campo concreto, en la situación correcta, de ser grandes líderes circunstanciales, ejercer este rol de liderazgo en una rea ​​determinada y que los dems les reconozcan como tal. Aunque uno no sea un gran lder natural, puede ser un lder circunstancial excelente en aquella rea ​​que le apasiona, en la que es capaz de explotar sus puntos fuertes y de sacar todo su talento.

Por esta razón, es tan importante diseñar planes de carrera y formativos adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona. Como será mucho más fácil motivar a la siguiente generación, que visualizará sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar y podrá crecer y aprender de forma paulatina, hasta llegar a ocupar los puestos de máxima responsabilidad para tomar el relevo a la generación sobresaliente.

Por otro lado, cuando a la familia le surge sobre las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante, como apuntbamos al principio, es importante que se apoye en profesionales externos que aporten objetividad, sobre todo en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado. En estas, probablemente, sea preferible ceder a consejeros y asesores externos la labor de evaluar el potencial y las competencias de la siguiente generación.

Y, si finalmente es cierto que todava hay que esperar a que la siguiente generacin est ms preparada, habr que ayudarla a tener la formacin y la experiencia necesaria para, en el futuro, liderar la empresa familiar, as como mentorizarla para que pueda extraer todo su potencial y desarrollar sus aptitudes. Por último, no olvides que, gracias a la formación ya la experiencia adquirida a lo largo de los años, cualquier persona, incluso un gran lder natural, puede aprender, desarrollar y ejercitar un poco más sus propios dotes de liderazgo.